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以下为精细化运营前后部分利润指标对比：

上图的数字说明，超市卖猪肉确实能赚很多钱，关键在于如何将自己的运营优势和顾客的购买习惯结合起来。

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从客户细分开始

从上表可以看出，通过精细化运营前后对比，生鲜猪肉平米销售效率提高了，人工效率降低了，但毛利率和毛利金额提高了，这是非常值得肯定的。这样的表现是超市将运营优势与顾客购买习惯相结合的结果。

在这里，充分了解客户的购买习惯是精细化运营的前提和方向，而开发和细化自身的业务优势是精细化运营的定位和保障。

首先，我们来看一下顾客的购买习惯。

通过会员卡中的信息，超市可以了解其服务的商圈范围、主要顾客的构成等。

如下表所示，生鲜猪肉主要客户细分情况：

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了解重点客户的购买习惯

根据调查统计，主要顾客的购物习惯如图所示：

根据客户购买习惯确定的运营策略：

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当前经营状况分析

通过对主要客户的购买习惯的调研，我们发现了以往猪肉经营中存在的不足。

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首先，将猪肉当做单纯的战略商品，导致经营和销售中没有考虑大客户的购买需求，导致猪肉业务目的单一，只为提高客户平均消费，销售方式简单粗暴。

主要表现为：在与竞争对手低价竞争过程中，形成了随机订货、随机定价、高库存、高损耗、无人考核、无人负责的经营特点。

下图说明了之前的猪肉运营策略和顾客购买习惯相矛盾的结果：

从上图可以看出，以往经营最大的弊端就是库存高、没利润、亏损大。

原因在于超市没有根据顾客的购买习惯提升运营优势，忽视了猪肉的盈利能力，导致猪肉卖场的价值潜力被彻底埋没。

品类内在附加值没有得到挖掘，导致卖场内在价值链与顾客价值脱节，无法与顾客购买需求充分对接，即便对平均顾客消费产生了一定的影响，但并未对超市整体盈利做出应有的贡献。

解决方案是将运营策略与客户购买习惯结合起来，这需要改进和探索相应的运营优势。

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增强相关运营优势

为了将猪肉销售区从战略性商品区转变为高人气、高利润的商品区，需要调整以往的经营策略，引入精细化的管理方式，让那些符合顾客购买习惯的经营策略得以强化和实施。

为了实现这一目标，我们重点改进以下运营策略：

第一是产品品类更加细化。

生鲜猪肉的品类划分非常细，每个品类都有自己的特点，我们对每个品类都做了差异化研究，制定了相应的销售策略。

过去一头生猪按照不同部位分成7个品种然后出售，现在的要求是通过“精细细分”，将细分产品数量提高到30-40个。

二是人员调整。

为配合“精准切割”策略，鲜肉销售区5名员工全部换成了专业的猪肉切割师。

经过专业屠宰师分割后的猪肉，肥瘦搭配合理，外形美观，激发了顾客的购买欲望，发现经过专业屠宰师分割的猪肉毛利有了明显的提升。

三是美化陈列。

猪肉部位精切商品化后，我们将品类扩大到40个，这就需要将原来的展示柜加宽，换成3.5米的展示柜。

除猪肉片、梅肉片属于火锅品类，与旁边的火锅展示柜中的牛肉片、羊肉片并排陈列外，其余货品均按照陈列原则陈列在3.5m的展示柜中。

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通过营销减少损耗和库存

鲜肉销售的止损点有两个：一是止损；二是减少库存。

第一，杜绝滞销产品损失，采取时效性营销策略。

比如，不好卖的部位，如果当天不能处理，第二天就更难卖出去，大部分最终只能销毁。对此，在每天的非高峰时段进行限时促销。即一开市，就以低于市场价20%的价格将这些卖不出去的猪肉部位出售。

这样一来，不仅能在每天限定的时间内清仓处理滞销商品，还能增加非高峰时段的客流量和顾客平均消费额，可谓一举两得。

二是合理订货，有效止损库存。

因为滞销品每天都能及时清仓，这样使得订单更加合理，只要订单合理，就不会出现库存高，损耗大的问题。

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建立有效的评估体系

此前，门店经常以超低价促销排骨、五花肉等品类，但由于服务不到位，对顾客购买习惯把握不准，不仅顾客不满意，还引发投诉。究其原因，是运营策略失误，一味低价，导致猪肉售卖区整体利润接近“零”，影响了猪肉售卖区员工的薪资涨幅和绩效考核。员工对薪资水平不满，服务意识淡薄，对工作也提不起兴趣，再加上该区域工作量大，很难改善客户关系。

转型精细化运营后，通过三项举措调整绩效考核：第一，猪肉销售区刀工的工资提高到全店员工中最高水平；第二，要求该区域员工每天了解自己销售区域的盈利情况，并分享利润；第三，每日计算毛利，随时发现利润漏洞和不足，及时调整。

通过以上绩效考核管理，可以实现三个方面的效益：

一是增强了区域员工的主人翁意识，让他们把猪肉销售区域业务当成自己的事来做，增强了他们服务的主动性和能动性；

二是通过服务品质、刀工等打造品牌形象，改变以往猪肉卖场低价抢人气的经营理念，提升顾客关系质量；

第三，通过将我们的服务和核心客户的购买习惯对接，我们不仅可以获得定价优势，而且可以确保我们的目标毛利。

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